LES RESPONSABLES DE LA PERFORMANCE 

Le Comité de direction (ou CODIR ou comité exécutif)

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Comme son nom l’indique, le Comité de direction a pour mission principale d'établir ou d’adapter la stratégie de l’organisation. Il doit donc être attentif aux changements dans l'environnement de l’organisation afin de pouvoir infléchir la stratégie si cela s’avère nécessaire. 

 

Le Comité de direction est généralement constitué du CEO et de directeurs de département. 

 

Le/la CEO (ou PDG ou DG)

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Le/la CEO dirige le Comité de Direction. C’est la personne qui insuffle la vision et explique régulièrement, en interne et en externe, la direction de l’organisation (sa vision), sa mission et ses valeurs. 

 

Le/la DRH 

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La mission d’un/une Directrice des Ressources Humaines est la création de la stratégie RH (alignée avec la stratégie de l’organisation) et la gestion de son exécution. Les différents directeurs, managers ou chefs d’équipe sont un relais essentiel pour mener cette mission à bien. En effet, ils sont impliqués de manière active dans un grand nombre d’activités RH : recrutement, onboarding des nouveaux collaborateurs, évaluation, formation et tâches administratives liées aux RH. 

 

Dans une organisation basée sur la performance, le/la DRH collabore de manière rapprochée avec le/la Directeur/trice de la Performance (voir section suivante), notamment sur la mise en place de systèmes d’évaluation permanente de la performance individuelle et collective.

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Le/la Directeur/trice de la Performance (ou Performance Managers)

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Autrefois confié aux contrôleurs de gestion ou aux directeurs financiers (DAF), le pilotage de la performance s’étoffe et devient de plus en plus une fonction à part entière. Désormais, l’on voit ainsi apparaître la fonction de Directeur de la Performance ou Performance Manager. 

 

Ces Performance Managers possèdent un rôle fonctionnel transversal. Ces personnes s'assurent de l'optimisation de la performance individuelle et collective d’une organisation par la mise en place et le suivi de systèmes. Elles veillent à ce que les objectifs soient établis de manière pertinente (en relation avec la stratégie) et que les résultats soient mesurés et obtenus de façon efficace et efficiente.

 

Ces responsabilités de gestion de la performance font parfois également partie d’une nouvelle fonction, plus large, qui nous vient des Etats-Unis : le Chief of Staff (CoS) ou Chef de Cabinet en français. Son rôle consiste à piloter les projets transversaux, dont ceux liés à la performance, en lien direct avec le/la CEO.

 

Dernièrement est également apparue la fonction de Chief Portfolio Officer (qui peut également faire partie des attributions du CoS). En résumé, ce métier consiste à évaluer, par rapport à la stratégie, la pertinence du lancement de nouveaux produits et services, ainsi que le marketing mix des produits et services existants.

 

Les personnes en charge de la gestion de la performance sont souvent le bras droit de la direction et coordonnent généralement les fonctions suivantes, détaillées ci-dessous :

 

• les systems champions 

• les chefs de projets

• les product owners

• les contrôleurs de gestion

• les contrôleurs de qualité

• les risk managers

• les business analyst

• les data / BI analyst

• les BI managers ou Chief Data Officer

Les performances systems champions/masters/leads (ou pilotes des processus)

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Il sont chargés de la formation et du coaching relatifs aux systèmes mis en place (gestion de la performance, des priorités, des tâches, des connaissances, …). En tant qu’experts internes à l'organisation, ils possèdent une connaissance poussée et une grande expérience des systèmes utilisés. 

 

Exemples : OKR Leads, scrum masters, …

 

Ils sont le point de contact unique de support pour les questions, suggestions et plaintes concernant ces systèmes. Ils jouent également un rôle de facilitateur en aidant l’organisation à adapter les systèmes à sa structure organisationnelle.

 

Enfin, ils contrôlent de manière permanente l'application correcte des systèmes via des KPI spécifiques (voir exemple ci-dessous), et assurent un reporting à la Direction de la performance.  

 

Les chefs de projet et product owner

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Le rôle des chefs de projet est de livrer le projet dans les limites budgétaires, temporelles et de qualité qui ont été fixées. Ils assurent également le management des ressources humaines impliquées dans le projet. 

 

Attention de ne pas confondre chef de projet et product owner. Le product owner est l’un des rôles définis par les méthodes agiles et plus spécifiquement par le cadre Scrum. Cette fonction détient la responsabilité  du succès du produit, de sa conception à son développement. Le product owner liste les besoins des utilisateurs possédant une vue sur le produit final. Contrairement aux chefs de projet, le product owner n’est pas responsable des performances de l’équipe ou des processus RH, car une équipe agile est une équipe auto-organisée et autonome. 

 

Les contrôleurs de gestion

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Ils exercent un rôle de contrôle permanent sur les budgets d’une organisation en s’assurant que les ressources obtenues sont utilisées avec efficience et efficacité par rapport aux objectifs. 

 

Ils coordonnent, en amont, les prévisions budgétaires et fournissent, en aval, au comité de Direction et/ou au Directeur de la Performance, les objectifs des données chiffrées périodiques en s’attachant à analyser plus spécifiquement les écarts existants entre les chiffres prévisionnels et réalisés.

 

Les contrôleurs de qualité

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Les contrôleurs de qualité contrôlent la conformité des produits ou services à leurs spécifications, préalablement établies, grâce à des moyens spécifiques.

 

Il assurent donc, en amont du contrôle, la fixation des standards de qualité et, en aval, le suivi des actions correctives.

 

Les risks managers

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Les Risk Managers identifient et quantifient les risques qui menacent la réalisation des objectifs. Ils recommandent également des mesures de prévention par rapport aux risques identifiés (exemple : systèmes de protection informatique, clauses juridiques de protection, changements législatifs, …).

 

Les business analyst (analyse d’affaires) 

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Ils analysent la pertinence d’un projet par rapport aux ressources mais également par rapport à la stratégie.

 

Les BI managers ou Chief Data Officer

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Ils coordonnent généralement une équipe de développeurs et de Data Analysts. Leur rôle principal est d’identifier les besoins des différentes entités de l’organisation en Business Intelligence (technologies, applications et pratiques de collecte, d'intégration, d'analyse et de présentation des données). 

 

Les Data / BI analyst (Analyste des données)

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Les Data Analysts collectent, nettoient, synthétisent, analysent, visualisent et présentent les données de l’organisation afin de répondre à des questions spécifiques et d’améliorer la prise de décision. 

 

Les Directeurs, Managers et Chefs d’équipe

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La notion de progrès vers l’objectif est centrale dans le management de la performance. 

 

Dans une organisation basée sur la performance, le rôle d’un manager, peu importe son niveau, est principalement de faciliter le progrès de ses équipes dans un travail qui a du sens. Ce progrès ne concerne pas uniquement l’atteinte des grands objectifs à long terme. Chaque tâche et projet peuvent être autant d'occasions de petites victoires à encourager et à célébrer. 

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Les consultants en performance

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Les consultants en performance examinent la présence et la qualité des trois conditions préalables de la performance : la stratégie, les systèmes et la structure. Se basant sur cette analyse, ils recommandent :

 

• La méthodologie de changement à adopter

• Les éléments de la stratégie à créer / affiner / adapter

• les systèmes de management de la performance (ou d’exécution de cette stratégie) à implémenter
  en précisant, pour chaque niveau de l'organisation, les formations et le coaching nécessaires sur le long-terme.

 

Les formateurs en performance

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Les formateurs dispensent les formations nécessaires aux différentes parties concernées.

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Les coachs en performance

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Leur rôle réside principalement dans l’accompagnement des parties concernées dans le processus de change management, dans la définition de la stratégie, l’utilisation correcte des systèmes de performance ou même des différents outils, dans le but de passer à l’action.

 

Les sessions d’accompagnement se déroulent généralement sous la forme de workshops basés sur des formations préalables.

 

Idéalement, les membres de l’équipe de pilotage destinés à devenir des champions accompagnent les coach dans un maximum de workshops. Dans une perspective “learning by doing”, ils sont ainsi formés par la pratique à la fonction de coach. 

 

Jusqu’à ce que les champions soient formés, les coachs sont aussi le SPOC (point de contact unique) pour les questions, suggestions et plaintes individuelles concernant les systèmes, de par leur maîtrise de ceux-ci et leur expertise. Ils jouent également un rôle de facilitateur en aidant l’organisation à adapter les systèmes de performance à sa réalité.  

 

Les activités de consultance, formation et coaching peuvent être assurées par une même personne, si possible spécialisée dans l’un des systèmes de performance.