Un changement transformatif n'est jamais l'affaire d'une seule personne. D'autant plus lorsque que l'on endosse le rôle de pionnier. Chez Partena Professional, nous avons pu compter sur la collaboration d'une équipe d'OKR Champions hors pair. Elle était déjà très aguerrie par des projets de transformations majeurs et innovants en matière de structure organisationnelle et de mode de gouvernance.
Maxime Boulet nous raconte cette aventure.
🛈 Qu'est ce que les OKR ?
DOKR (Thomas Dusart) : quel est ton rôle chez Partena Professional et plus spécifiquement en matière d'OKR ?
Maxime Boulet (MB): j'occupe plusieurs rôles. Je suis principalement Project Manager pour une business unit en charge de clients de grande taille avec un standard RH élevé à qui nous offrons des services et des conseils leur permettant de développer et d’exécuter leur stratégie RH. A mon niveau, j'accompagne et je coache les membres de la business unit dans la réalisation de leurs projets, de leurs ambitions et de leurs objectifs stratégiques, avec un focus sur l'efficacité opérationnelle.
D'autre part, j'ai occupé le rôle d’OKR champion. J'ai accompagné l'organisation dans l'exécution de sa stratégie, dans l'harmonisation du pilotage de ses projets et dans son alignement stratégique. J’ai réfléchi aussi aux méthodologies et aux outils les plus adéquats pour y arriver, et j’ai coaché plusieurs équipes sur la méthodologie OKR. J’ai été accompagné par Joanne Cheverier dans ce rôle.
🛈 Qu'est-ce qu'un OKR champion ?
Comment as-tu entendu parler des OKR pour la première fois ?
MB : Il y a quelques années, nous avons fait évoluer notre mode de gouvernance vers un modèle plus collaboratif, prônant davantage d'autonomie et d’ownership au sein des équipes. Dans le cadre de cette transformation, nous avons commencé à utiliser le logiciel Holaspirit, une plateforme spécialisée pour les organisations prônant l’autonomie et l’agilité. Cet outil intègre un module destiné aux OKR. Je pense donc que c'est au travers de cette fonctionnalité que j'ai été la toute première fois confronté aux OKR.
🛈 Qu'est-ce que l'holacratie, le mode de gouverance adopté par Partena Professional ?
Pourquoi avez-vous commencé les OKR chez Partena Professional ?
MB : au fur et à mesure de la transformation, nous avons identifié des besoins en matière d'autonomie des rôles et des cercles. Notamment dans la définition de leurs stratégies et objectifs, en alignement avec ceux de l'organisation. On a rapidement réalisé que nous avions besoin d'outils supplémentaires, d'un référentiel et d'un nouveau vocabulaire commun.
Qu'entends-tu par "besoin d'alignement" ?
MB : Nous pouvions par exemple être confrontés à des doublons de projets, ou certaines contradictions dans des projets. C'était par manque d'alignement entre les équipes, mais également par manque d’alignement avec la stratégie de Partena Professional. On constatait aussi une difficulté à concrétiser et exécuter la stratégie à travers notre structure organisationnelle. Il y avait aussi de la confusion entre des notions comme la "stratégie", les "objectifs", les "projets", les KPI", la "performance" etc..., et on y mettait là-dedans un peu ce qu'on voulait.
Des intentions comme "cette année, on va faire faire +X% de chiffre d'affaires" amenaient à des questions comme "est-ce un objectif ?", "est-ce une stratégie ?", "est-ce un projet ?" mais surtout "et concrètement, qu'est-ce qu'on va faire avec ça?".
🛈 En quoi les OKR favorisent-ils les alignements ?
Vois-tu d'autres défis auxquels les OKR ont pu apporter des solutions ?
MB : une autre difficulté était le focus sur les priorités. Ce n’est pas simple de dire "non" quand on est poussés par l’envie de faire progresser les choses. On finit avec 1000 projets, avec 1000 priorités, alors qu'on sait très bien que, quand on commence 20 projets en même temps, on n'en termine aucun ou du moins pas dans les délais.
Il nous manquait des boussoles permettant, à un moment, de se dire, de manière autonome : "OK, je vais dans cette direction, je vais me concentrer sur ces quelques projets parce qu'ils contribuent à un objectif clair" ou "je ne vais pas faire ça, parce que ce n'est pas la priorité de Partena".
🛈 En quoi les OKR aident à apporter du focus ?
Quand avez-vous commencé les OKR chez Partena Professional et comment s'est déroulé l'implémentation des OKR ?
MB : Nous avons démarré la réflexion en janvier 2022. Au vu des constats explicités précédemment et des écueils, nous pensions que c'était le moment de faire quelque chose du point de la méthodologie, du référentiel et du langage commun sur les objectifs collectifs. Nous avons pris contact avec DOKR car nous avions besoin d’être accompagnés. Les discussions ont porté sur les méthodes, les approches, ainsi que sur l'explication de notre mode de gouvernance. On a vraiment voulu prendre le temps de s'assurer que les OKR répondaient à nos défis et à notre façon de fonctionner. Et vérifier aussi à quel point l'approche de DOKR correspondait à nos défis locaux.
A l'issue de ce diagnostic positif, on a commencé à implémenter les OKR en avril 2022, quatre mois plus tard, dans trois premiers cercles pilotes. Pour déterminer ces cercles pilotes, on a organisé des appels à candidature.
Deux cercles pilotes se sont ajoutés en septembre 2022. Le but des pilotes était de tester et d'évaluer, sur toute une série de critères, l'adéquation des fondamentaux de la méthode à notre réalité. Nous savions que la méthode OKR et l'approche de DOKR sont assez flexibles et peuvent être adaptées à ces réalités. Sur la base de ces pilotes, nous avons défini différents scénarios de déploiement pour l'année 2023.
Pourrais-tu me donner des exemples de ces adaptations à la réalité de Partena Professional ?
MB : oui, on a, lors du premier trimestre 2023, évolué d'une cadence OKR trimestrielle à quadrimestrielle. Dans le rythme trimestriel précédent, on avait à peine entamé la réalisation et la mesure des OKR du trimestre que l'on anticipait déjà la création et l'alignement des OKR du suivant.
🛈 Pourquoi est-ce important d'adapter les OKR à la réalité de l'entreprise ?
🛈 Comment déceler ces besoins d'adaptation ?
Quels problèmes/défis avez-vous rencontrés dans l’implémentation initiale des OKR ?
MB : On a très vite remarqué, dès le pilote, que le manque d'OKR d'entreprise était un vrai frein. Le comité de direction, appelé chez nous cercle d'ancrage, ne faisait pas partie du pilote. Il n'y avait donc pas OKR d'entreprise sur lesquels les cercles pilotes pouvaient s'aligner.
La clé de la poursuite des OKR en 2023 a donc été l'accompagnement du cercle d'ancrage sur la déclinaison de sa stratégie en OKR annuels. Ainsi, les cercles directement liés au cercle d'ancrage déterminent leurs propres OKR annuels beaucoup plus facilement : ils décident comment ils vont contribuer aux objectifs englobants. A noter que cet alignement s'effectue tant en "top down" qu'en "bottom up", ce qui est crucial dans le cadre de notre gouvernance collaborative. Cela assure une vraie autonomie des rôles et des cercles, au sein d'une entreprise alignée évoluant vers une direction commune.
🛈 En quoi les OKR favorisent l'autonomie ?
L'autre défi est la confusion entre les KPI et les OKR. Comme dans beaucoup d'entreprises, il y a une importante charge de travail qui fait que le BAU (Business As Usual) prend une place très importante. Il est donc parfois délicat de venir avec des considérations telles que "Nous allons maintenant distinguer le BAU des activités transformationnelles et vous demander de travailler sur votre "on top of".
🛈 Quelle est la différence entre OKR et KPI ?
Comment avez-vous convaincu les réticents d'intégrer les OKR malgré la charge de travail importante ?
MB : on a posé des questions telles que :
Le BAU vous occupe-t-il à 100% ou avez-vous aussi des activités transformationnelles ?
Etes-vous noyé dans le BAU à cause d'un manque de clarté dans les priorités ?
Le fait de se focaliser sur quelques priorités transformationnelles peut-il vous aider à sortir la tête hors de l'eau ?
Si le message est entendu, parfois compris, il est vraiment intégré lorsque le changement est expérimenté. Il faut donc parfois prendre le temps de démarrer les OKR pour sortir de ce cercle vicieux.
C'est un changement important et ce "change management" n'est pas à sous-estimer dans l'accompagnement d'un trajet OKR.
🛈 Pourquoi les OKR doivent faire partie d'un processus de change management (vers plus de performance) ?
DOKR : Quels sont les aspects de la méthodologie OKR les plus « challenging » à l’heure actuelle ?
MB : on a encore de vrais points d'amélioration. DOKR nous a proposé un découpage de la méthode OKR très intéressante, en 4 cycles avec deux grandes phases : la phase "MAKE & ALIGN" et la phase "ACHIEVE et MEASURE."
🛈 Qu'est ce que le modèle MAAM de DOKR ?
Selon moi, on est désormais "OK" avec la partie "MAKE & ALIGN", pour autant qu'il y ait suffisamment de confiance et d’esprit collectif dans et entre les équipes, de même qu'une clarté sur les redevabilités et les rôles.
(...) à titre personnel, je suis persuadé que l'unique façon d'avoir de l'impact, c'est de le mesurer
Les phases ACHIEVE et MEASURE sont plus compliquées, et c’est normal, ce sont des évolutions qui prennent du temps. Le réflexe de mesurer des données n’est pas automatique. Or, les OKR nous poussent à mesurer le bénéfice de ce que l'on délivre, plutôt que ce qu'on délivre. A titre personnel, je suis persuadé que l'unique façon d'avoir de l'impact, c'est de le mesurer. Plutôt qu'être fiers d'avoir réalisé son plan de communication, son plan marketing, sa check-list ou son plan d'onboarding, il faut vérifier que ces initiatives ont bien eu l’impact souhaité, et en être fiers. Il ne s'agit pas de mesurer pour le plaisir de mesurer, mais grâce à la mesure, on peut adapter les projets et les actions en cours de route pour augmenter l'impact. Bref, même si ce n’est pas encore automatique de réfléchir en termes de données et d’impact, nous comptons notamment sur les OKR pour faire évoluer les choses en ce sens.
DOKR : quel est votre OKRscore© (voir explications ci-dessous) actuel après 4 cycles ?
MB : notre OKRscore© est de 3.4/5 (voir schéma ci-contre). Il reflète bien les succès et les difficultés abordées.
🛈 Qu'est ce qu'un OKRscore© ?
A ce stade, quel est est pour toi LE facteur clé de succès de l'implémentation des OKR ?
MB : La nécessité d'avoir des responsabilités et des rôles clairs au niveau des équipes.
Dans une entreprise traditionnelle, les managers prennent naturellement beaucoup de responsabilités liées aux OKR, parce qu'ils sont généralement plus sensibles et ont plus d'affinités avec ces matières. De plus, le management se concentre sur un petit nombre de personnes.
Chez Partena Professional, le management est distribué. Le vrai challenge est donc de convaincre et d'accompagner beaucoup plus de personnes qu'un management team. Mais ça a du positif aussi car plus de personnes sont impliquées et la responsabilité est là où elle doit être.
Dans les cercles où ces conditions sont réunies, je constate une clarté et un alignement incroyables.
Dans les cercles où ces conditions sont réunies, je constate une clarté et un alignement incroyables. Quand je demande aux membres de ces cercles, qui sont parfois 20, leurs grandes priorités pour cette année, ils sont capables de communiquer leurs OKR de manière simple et claire. Là, je me dis qu'on a bien progressé ! L'année passée encore, j'aurais obtenu des réponses complètement différentes : il n'y aurait pas eu de discours commun. Maintenant, dans ces cercles, on a un alignement. Je remarque parfois aussi cette "contamination" lorsque je me balade dans les couloirs. J'entends des phrases comme "est-ce que tu veux contribuer à mon OKR ? ou "Est-ce que tu as vu l'update que j'ai mis sur notre OKR ?".
(...) lorsque je me balade dans les couloirs, ca commence à parler OKR et j'entends des phrases comme "est-ce que tu veux contribuer à mon OKR ? Est-ce que tu as vu l'update que j'avais mis sur notre OKR ?
Après 1 an, quel premier bilan tires-tu de l'expérience OKR ?
MB : Après maintenant 4 cycles OKR réalisés avec les premiers cercles pilotes, je constate que les grands objectifs stratégiques sont plus clairs et que les équipes sont alignées sur ces objectifs. C'est ce que nous voulions principalement apporter avec les OKR et on peut dire qu'à ce niveau, l'expérience est très positive, même si cela reste un défi au quotidien.
🛈 Quels sont les facteurs clés de succès habituels d'une implémentation OKR ?
Pourquoi avoir choisi d'être accompagné dans l'implémentation des OKR chez Partena Professional ?
MB : dès le départ, on a souhaité être accompagnés. C'était un vrai enjeu pour l'organisation et l'on manquait de connaissances et d'expérience en interne.
🛈 Pourquoi est-ce important de se faire accompagner dans l'implémentation des OKR ?
Quels ont été, à ce stade, les bénéfices apportés par l'accompagnement OKR de DOKR ?
MB : DOKR apporte beaucoup de flexibilité en s'adaptant en continu aux urgences, aux spécificités tant de gouvernance, de personnes, d'agenda, que d'objectifs. C'est un vrai plaisir de travailler avec quelqu'un qui propose une méthode et une approche qui ne sont pas issues d'un « livre de cuisine » standard. Thomas a une méthode claire, qu'il sait adapter quand c'est nécessaire. Cela fait du bien d'être entendu, soutenu et accompagné avec beaucoup d'humour et de professionnalisme. Pour moi, Thomas est comme un collègue avec lequel je prends beaucoup de plaisir à travailler au quotidien.
Pour moi, Thomas est comme un collègue avec lequel je prends beaucoup de plaisir à travailler au quotidien.
En conclusion, nous tenons à remercier Maxime pour son temps et ces gentils mots. Sache Maxime que nous partageons totalement ton sentiment et que nous sommes très honorés d'accompagner votre équipe dans cette transformation très ambitieuse.
Partena Professional est un prestataire de services qui met l'accent sur l'entrepreneuriat et la gestion du personnel. Partena Professional soutient et accompagne les start-ups, les moyennes et grandes entreprises dans leurs démarches administratives et leur politique de ressources humaines. Nous offrons des services liés à la création d'entreprises, au statut social des indépendants, à la gestion des salaires et du personnel, à la formation, aux conseils juridiques et à tous les types de consultance (RH, juridique,...). Quelque 1.600 collaborateurs sont au service de plus de 81.000 entreprises et 135.000 indépendants et génèrent un chiffre d'affaires de 195 millions d'euros par an
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